ESG nie jest tylko zestawem obowiązków, to zmiana sposobu myślenia o tym, czym w ogóle jest odpowiedzialne prowadzenie biznesu – podkreśla w rozmowie Ewa Sowińska Partnerka ESO Audit, Niezależna Członkinią Rady Nadzorczej ORLEN S.A.
W przestrzeni publicznej wciąż słyszymy opinie, że ESG to chwilowa moda lub dodatkowy koszt. Dlaczego, z Pani perspektywy, ESG należy traktować jako strategiczną powinność biznesu, a nie korporacyjny kaprys?
Patrzę na ESG nie jak na zestaw akronimów, ale jak na „nowy język zarządzania ryzykiem i zaufaniem”. Z tej perspektywy to nie jest ani moda, ani „miły dodatek”, tylko element infrastruktury gospodarki – tak samo jak rachunkowość finansowa wiele lat temu. Dlaczego? Ryzyka ESG są już dziś ryzykami finansowymi. Zmiany klimatu, przerwane łańcuchy dostaw, koszty energii, rosnące oczekiwania pracowników, spory sądowe o greenwashing – to wszystko materializuje się w bilansie i rachunku zysków i strat, tylko z opóźnieniem. Firmy, które tego nie mierzą, zarządzają w ciemno.
Regulacje nie znikną – co najwyżej się „porządkują”. Pakiet Omnibus I nie wycofuje CSRD, tylko porządkuje i doprecyzowuje system: potwierdza centralną rolę biegłych rewidentów w atestacji raportów ESG, utrzymuje limited assurance jako docelowy poziom, wprowadza unijny standard atestacji oraz zawęża zakres obowiązkowej sprawozdawczości do największych jednostek. To jest raczej znak dojrzewania systemu niż odwrotu od ESG.
Kapitał coraz wyraźniej „głosuje portfelem”. Banki, fundusze, ubezpieczyciele – nawet jeśli prawo ich do tego wprost nie zmusza – wprowadzają własne kryteria ESG w ocenie ryzyka, cenie kapitału i dostępie do produktów. Brak wiarygodnych danych ESG będzie oznaczał wyższy koszt finansowania lub w ogóle brak finansowania.
ESG staje się „licencją na działanie”. Coraz więcej dużych klientów, szczególnie w łańcuchach wartości międzynarodowych, wymaga od dostawców określonych standardów środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego. Bez nich firma wypada z łańcucha, niezależnie od tego, czy formalnie podlega CSRD. To także odpowiedź na oczekiwania pracowników i społeczności. Młodsze pokolenia bardzo wyraźnie „głosują nogami”: wybierają pracodawców, którzy traktują poważnie sens działalności, wpływ społeczny, kulturę organizacyjną. ESG jest jednym z narzędzi, które pomaga tę wiarygodność pokazać i udowodnić.
Dlatego z mojej perspektywy ESG to strategiczna powinność biznesu: nie dlatego, że tak chcą regulatorzy, tylko dlatego, że bez wiarygodnej informacji o wpływie firmy na otoczenie (i odwrotnie) trudniej będzie pozyskać kapitał, talenty i zbudować zaufanie. Regulacje jedynie przyspieszają proces, który i tak już zachodzi. ESG nie jest tylko zestawem obowiązków – to zmiana sposobu myślenia o tym, czym w ogóle jest odpowiedzialne prowadzenie biznesu.
Przez lata firmy mierzyły swoją skuteczność głównie wynikiem finansowym. Dziś coraz wyraźniej widać, że prawdziwa siła organizacji nie rodzi się wyłącznie w liczbach, ale w tym, jaką pozostawia po sobie jakość świata: czy wzmacnia ludzi, czy chroni zasoby, czy buduje mosty zaufania.
ESG jest więc nie tylko odpowiedzią na regulacje i ryzyka. To zaproszenie, aby spojrzeć na firmę jak na byt współtworzący rzeczywistość – środowiskową, społeczną i gospodarczą. A każda decyzja, nawet ta drobna, staje się wtedy elementem większej całości.
W tym sensie ESG nie jest chwilową modą, lecz ewolucją naszego zbiorowego myślenia o odpowiedzialności.
O tym, że biznes nie działa w próżni, a jego długoterminowy sukces jest nierozerwalnie związany z tym, jak dba o fundamenty, na których sam stoi: ludzi, zasoby, zaufanie i przyszłe pokolenia. To jest — w moim przekonaniu — najgłębsze uzasadnienie, dlaczego ESG powinno być traktowane nie jako koszt, lecz jako jedna z najbardziej długowzrocznych inwestycji, jakie może podjąć współczesna organizacja.
W jaki sposób firmy mogą przekładać wartości ESG na realną przewagę konkurencyjną, a nie tylko na raporty i deklaracje?
Warto pamiętać, że ESG to nie tylko procesy, wskaźniki i tabele w Excelu. W centrum tego wszystkiego zawsze stoi człowiek – pracownik, klient, dostawca, sąsiad za płotem fabryki, młody kandydat na staż, który chce wiedzieć, „kim naprawdę jest ta firma”.
Kiedy firmy traktują ESG poważnie, zaczyna dziać się coś bardzo ludzkiego. Ludzie czują większą dumę z pracy, bo widzą, że to, co robią, ma sens i wpływ. Decyzje stają się bardziej odpowiedzialne, bo zaczynamy widzieć ich konsekwencje nie tylko tu i teraz, ale także za rok i za pięć lat. Zespoły zaczynają ze sobą rozmawiać, bo ESG wymaga współpracy — od finansów, przez operacje, HR, aż po komunikację. Znika presja „udawania”, pojawia się autentyczność, bo raport pokazuje, co naprawdę działa, a nie to, co chcielibyśmy, żeby wyglądało dobrze. Rośnie zaufanie, bo ludzie intuicyjnie czują, kiedy organizacja jest spójna – gdy mówi i robi to samo. ESG staje się wtedy nie korporacyjnym hasłem, ale kulturą pracy, w której: dbamy o siebie nawzajem, umiemy zadawać trudne pytania, chcemy rozwijać kompetencje, traktujemy biznes jak odpowiedzialność, a nie tylko wynik finansowy.
Przewaga konkurencyjna rodzi się właśnie tu — w codziennych decyzjach, które budują zaufanie. Bo na koniec dnia ludzie wybierają firmy, którym wierzą: jako klienci, jako pracownicy i jako partnerzy. A raport ESG? To tylko lustro, w którym widać, czy ta obietnica jest prawdziwa.
Według mnie kluczowe jest odwrócenie kolejności: najpierw strategia i model biznesowy, potem raport, a nie odwrotnie. Raportowanie ma być „odciskiem palca” tego, co i jak firma faktycznie robi. Z praktyki widzę kilka warunków, które decydują, czy ESG staje się przewagą. Pierwszym z nich jest sensowne określenie materialności. Warto, aby firma (decydenci) odpowiedziała nie na pytanie „co jest modne”, tylko „co jest naprawdę istotne dla naszego modelu biznesowego i naszych interesariuszy”: emisje, bezpieczeństwo pracy, etyka w łańcuchu dostaw, cyberbezpieczeństwo, dostępność produktów itd. Dobrze przeprowadzona podwójna istotność zamienia „listę pobożnych życzeń” w mapę priorytetów.
Następnie włączenie ESG w decyzje biznesowe – nie w dział PR. Cele ESG przypisane do zarządu i konkretnych członków kierownictwa, wskaźniki ESG zintegrowane z systemem premiowym, projekty inwestycyjne oceniane także z perspektywy ryzyk i szans ESG (np. efektywność energetyczna, odporność łańcucha dostaw).
Warto, aby przekuć ESG w innowacje i ofertę rynkową: nowe produkty i usługi odpowiadające na potrzeby transformacji (np. rozwiązania niskoemisyjne, usługi doradcze, produkty dla zielonego budownictwa, oferty dla silver generation), modele „as-a-service”, gospodarka obiegu zamkniętego, serwis zamiast sprzedaży jednorazowej – to często jednocześnie mniejsza materiało- i energochłonność oraz stabilniejsze przychody.
I niezwykle istotne jest zarządzanie łańcuchem wartości: Omnibus I ogranicza formalne obowiązki wobec MŚP, ale nie znosi oczekiwań rynkowych w łańcuchu dostaw. Firmy, które potrafią partnersko współpracować z dostawcami (edukacja, proste narzędzia raportowe, wspólne projekty redukcji emisji) zyskują bardziej odporny, przewidywalny łańcuch wartości – to realna przewaga konkurencyjna.
Według mnie jakość danych ESG staje się „walutą zaufania”. Tu pojawia się rola biegłych rewidentów i firm audytorskich, których zadaniem jest atestacja raportów ESG według unijnego standardu limited assurance. Firmy, które inwestują w systemy zbierania danych, kontrolę wewnętrzną i niezależne potwierdzenie, budują przewagę w rozmowach z inwestorami, bankami i partnerami.
I na koniec ważne, aby była spójna opowieść – wewnątrz i na zewnątrz, bo ESG staje się konkurencyjne wtedy, gdy pracownicy rozumieją, po co to robimy, a interesariusze widzą konsekwencję: to samo w strategii, w działaniach operacyjnych, w komunikacji i w liczbach. Tu ogromną rolę ma edukacja: programy dla kadry menedżerskiej, dialog z pracownikami, wykorzystanie platform takich na przykład jak kampania „Razem dla ESG” do budowania wspólnego języka rynku.
Raport ESG sam w sobie nie jest przewagą. Przewagą jest dobrze zarządzona energia, mniejsze ryzyka, bardziej innowacyjna oferta, lojalniejsi klienci i pracownicy – raport jedynie to dokumentuje.
Jakich jeszcze zmian legislacyjnych, rynkowych lub społecznych możemy się spodziewać w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat w tym obszarze?
Patrzę na to w trzech wymiarach: regulacyjnym, rynkowym i społecznym.
Regulacyjne
Zmiany regulacyjne to według mnie finalizacja pakietu Omnibus I i wdrożenia krajowe. W najbliższych latach powinniśmy zobaczyć dokończenie negocjacji na poziomie UE, a następnie implementację zmian w polskiej ustawie o rachunkowości i ustawie o biegłych rewidentach. Omnibus I potwierdza centralną rolę biegłych rewidentów w atestacji sprawozdań zrównoważonego rozwoju,utrzymuje limited assurance jako docelowy poziom,przewiduje przyjęcie do 1 października 2026 r. unijnego standardu atestacji,zawęża zakres CSRD do największych jednostek (powyżej 1 750 pracowników i 450 mln EUR przychodów). Przyjęcie jednego standardu będzie oznaczać: harmonizację podejścia do atestacji ESG w całej UE, wyższe, bardziej precyzyjne wymagania wobec systemów kontroli wewnętrznej i jakości danych, konieczność dostosowania praktyki audytorskiej i szkolenia kadr (w Polsce już dziś mówimy o min. 88 godzinach szkoleń ESG dla biegłych rewidentów do końca 2026 r.). Będą rozwijane dobrowolne ESRS dla MŚP i mikrofirm, a także uproszczone narzędzia do raportowania. Choć prawo ich nie będzie wprost zmuszać, rynek – banki, duzi klienci, fundusze – będzie oczekiwał pewnego minimum przejrzystości. Omnibus I ogranicza formalne wymagania wobec łańcucha wartości, ale nie zatrzyma oczekiwań informacyjnych
Rynkowe
Jeśli chodzi o zmiany rynkowe to uważam ,że przejdziemy od pytania „czy raportujesz?” do „jakiej jakości są Twoje dane?”. Będzie rosła rola atestacji, systemów IT, kontroli wewnętrznej – i współpracy z audytorami.
Najwięksi raportujący będą potrzebować danych od dostawców. Nawet jeśli nie mogą formalnie wymagać „ponad ESRS dla MŚP”, będą preferować partnerów, którzy potrafią pokazać swój ślad środowiskowy i społeczny w prosty, powtarzalny sposób. Liderzy potraktują ESG jako element strategii i innowacji; spóźnieni będą gonić minimum wymogów regulacyjnych; „nieobecni” zaczną odczuwać realne koszty – w kapitałach, przetargach, rekrutacji.
Społeczne
A społeczne to większa wrażliwość na greenwashing i „purpose washing”.Regulatorzy i organizacje konsumenckie coraz częściej podważają przesadzone lub nieudokumentowane deklaracje „eko” czy „prospołeczne”. ESG bez danych i bez zmian w modelu biznesowym będzie coraz szybciej piętnowane. Rosnące znaczenie wątków „S” i „G”. Przez kilka lat dominowała narracja klimatyczna. Teraz coraz mocniej wybrzmiewają kwestie: praw człowieka w łańcuchach dostaw, godnej pracy, bezpieczeństwa psychicznego, różnorodności, etyki danych i sztucznej inteligencji, roli rad nadzorczych. To przełoży się na oczekiwania wobec zarządów i rad oraz na praktyki nadzorcze.Oczekiwanie dialogu, nie tylko raportu.
Interesariusze – od pracowników po społeczności lokalne – oczekują realnej rozmowy, konsultacji, współtworzenia rozwiązań. Platformy takie jak „Razem dla ESG” pokazują, że rynek potrzebuje miejsc do dyskusji, a nie tylko kolejnych dokumentów. Podsumowując: w perspektywie najbliższych 2–3 lat ESG nie zniknie, ale stanie się bardziej wymagające, bardziej „techniczne” i coraz mocniej powiązane z finansami oraz zaufaniem. Firmy, które już dziś traktują je strategicznie – jako sposób zarządzania ryzykiem i szansami, a nie jako koszt – będą w zdecydowanie lepszej pozycji, gdy ten system dojrzeje.
Coraz częściej mówi się o znaczeniu local content. Jak polskie przedsiębiorstwa mogą w praktyce wzmocnić lokalne łańcuchy wartości, nie tracąc jednocześnie efektywności operacyjnej?
Coraz częściej mówimy o local content, bo firmy zaczynają rozumieć coś bardzo prostego: bliskość daje odporność. Bliskość dostawcy, bliskość kompetencji, bliskość ludzi, którzy rozumieją lokalny kontekst. Polskie przedsiębiorstwa mogą wzmacniać lokalne łańcuchy wartości bez utraty efektywności na kilka bardzo praktycznych sposobów. Po pierwsze zaczyna się od partnerskiej rozmowy z lokalnymi dostawcami. Nie chodzi o to, by „kupić lokalnie za wszelką cenę”, tylko o to, by wspólnie rosnąć. Często lokalny dostawca ma potencjał – potrzebuje tylko jasnych wymagań, przewidywalności zamówień, czasem prostego wsparcia technologicznego.Wtedy nagle okazuje się, że lokalnie da się taniej, szybciej i bardziej elastycznie. Po drugie małe kroki zamiast wielkich deklaracji. Nie wszystkie komponenty muszą być lokalne od razu. Można zacząć od 10–20% produktów czy usług, które są najbardziej krytyczne dla ciągłości działania. To buduje stabilność, a nie zaburza efektywności.
Z kolei inwestowanie w umiejętności i technologie „tu, na miejscu” pozwala na duży rozwój lokalności. Bywa, że lokalny rynek nie ma jeszcze kompetencji – ale może je mieć, jeśli firma: szkoli dostawców, organizuje wspólne warsztaty, zaprasza do pilotaży, dzieli się prostymi narzędziami ESG czy jakościowymi.To nie jest koszt. To jest inwestycja w przyszłą odporność łańcucha.
Local content nie polega na zamknięciu się w kraju. Chodzi o to, by mieć mieszankę dostawców: lokalnych i międzynarodowych, tak aby łańcuch nie był ani zbyt drogi, ani zbyt podatny na wstrząsy. To połączenie daje najlepszą efektywność. I warto podkreślić, że mówimy wtedy o krótszych łańcuchach dostaw, a to mniej ryzyk – także ESG, na przykład mniej emisji, mniejsze ryzyko zatorów, szybszy przepływ informacji, lepsza kontrola jakości.
W praktyce oznacza to nie tylko zgodność z ESG, ale po prostu łatwiejsze życie operacyjne. Local content to nie ideologia. To zdrowy rozsądek w czasach, kiedy świat stał się bardzo nieprzewidywalny. Polskie firmy mogą wzmocnić lokalne łańcuchy wartości, jeśli spojrzą na nie nie jak na koszt czy ograniczenie, ale jak na strategiczną polisę bezpieczeństwa – i szansę na budowanie silnego, odpornego ekosystemu wokół siebie.
Czy widzi Pani różnice między podejściem dużych korporacji a firm lokalnych w budowaniu strategii odpowiedzialności społecznej?
Tak, różnice są widoczne – ale nie wynikają z „lepszości” jednych czy drugich.
Bardziej z tego, gdzie są zasoby, jakie są presje otoczenia i co jest realnym priorytetem dnia codziennego. Duże korporacje – systemy, procesy, miary, tak można ująć w skrócie, bo korporacje zwykle mają: rozbudowane działy ESG lub zrównoważonego rozwoju, obowiązki regulacyjne (CSRD, due diligence), presję inwestorów, banków i globalnych klientów, międzynarodowe standardy i procedury. Ich działania są często bardziej sformalizowane: strategia, KPI, raporty, atestacja, polityki zakupowe, szkolenia globalne. To daje skalę i powtarzalność, ale czasem oddala ESG od codziennej rzeczywistości pracowników.
Z kolei firmy lokalne to bliskość, intuicja i relacje. Mniejsze firmy, działające lokalnie, patrzą inaczej. Tam odpowiedzialność często zaczyna się od relacji, a nie od dokumentów. Jest bliskość: pracowników, społeczności, dostawców, lokalnych potrzeb. Lokalny przedsiębiorca wie, że od jego decyzji zależy życie 40, 120 czy 300 osób.
Wie, kto jest czyim ojcem, sąsiadem, kto ma chore dziecko, kto potrzebuje elastycznego grafiku. Ta uważność tworzy realną, autentyczną odpowiedzialność – często bez wielkich strategii i raportów. To jest ESG „naturalne”, zakorzenione w codzienności.
Korporacje mają procedury, lokalne firmy mają serce. Ale obie perspektywy są potrzebne. Korporacje wnoszą standardy, narzędzia, wymagania rynku. Mniejsze firmy wnoszą autentyczność, szybkość działania i lokalny kontekst, którego nie da się zapisać w żadnym Excelu.
Największy potencjał powstaje, gdy oba światy się spotykają. Gdy duża firma współpracuje z lokalnymi dostawcami, daje im jasne wymagania i wsparcie, a oni odpowiadają doświadczeniem i prostotą – wtedy powstają najbardziej dojrzałe modele odpowiedzialności. Korporacje budują odpowiedzialność „od procedur w dół”. Lokalne firmy – „od ludzi w górę”. A najlepsze efekty są wtedy, gdy te dwa podejścia zaczynają się widzieć, słuchać i wzajemnie od siebie uczyć.
Taksonomia Unii Europejskiej wywołała wśród przedsiębiorców zarówno entuzjazm, jak i obawy. Jak Pani ocenia poziom zrozumienia tego narzędzia wśród polskich firm, które elementy taksonomii są najbardziej problematyczne z punktu widzenia wdrożenia, a które stwarzają największą szansę na profesjonalizację rynku?
Jeśli chodzi o taksonomię, uważam, że jest to jedno z najbardziej ambitnych, ale jednocześnie najbardziej wymagających narzędzi, jakie wprowadzono na poziomie europejskim. I mam poczucie, że właśnie w tej jej „podwójnej naturze” kryją się zarówno największe trudności, jak i największe szanse na profesjonalizację rynku.
Po pierwsze – to, co jest problematyczne.
W mojej ocenie najwięcej wyzwań wynika z bardzo technicznych, szczegółowych kryteriów, które są nie tylko wymagające, ale też dynamicznie aktualizowane. Dla wielu firm to ogromne obciążenie kompetencyjne. Wydaje mi się też, że dostępność danych w łańcuchach wartości jest realnym, codziennym problemem – duże podmioty sobie radzą, ale mniejsze często dostają pytania, na które nie mają narzędzi, ani zasobów, żeby odpowiedzieć. Do tego dochodzi element interpretacji: część kryteriów jest bardzo konkretna, a część pozostawia pole do różnych odczytań, co zwiększa ryzyko błędów i niepewność. No i na koniec – z mojego doświadczenia – taksonomia po prostu nie była projektowana z myślą o MŚP. One są „wciągane” w proces przez swoich klientów i finansujących, i próbują odnaleźć się w systemie, który powstał przede wszystkim z myślą o dużych inwestycjach.
Ale równocześnie widzę w taksonomii ogromny potencjał.
Przede wszystkim podnosi jakość danych – a to jest fundament zaufania. Uważam, że to narzędzie, które może doprowadzić do tego, że dane środowiskowe będą w końcu tak samo wiarygodne jak dane finansowe. To ogromna szansa na profesjonalizację całego rynku. Widzę również, że taksonomia porządkuje rozmowę o „zielonych inwestycjach”. Dzięki niej nie wystarczą już deklaracje – liczy się spełnienie konkretnych, technicznych wymogów. To bardzo mocno ogranicza przestrzeń do greenwashingu.
Z mojego punktu widzenia niezwykle ważna jest też rosnąca rola niezależnej atestacji. Firmy potrzebują potwierdzenia, że dane są prawidłowe, a to mobilizuje środowisko audytorskie do rozwijania nowych kompetencji, metod pracy i standardów. W perspektywie rynku – to duży krok do przodu.
I wreszcie – wydaje mi się, że taksonomia, mimo swojej trudności, działa jak impuls modernizacyjny. Zmusza firmy do przyspieszenia inwestycji w efektywność energetyczną, dekarbonizację czy niskoemisyjne technologie. W wielu sektorach to nie jest tylko obowiązek, ale realna szansa na zbudowanie przewagi konkurencyjnej.
Podsumowując: taksonomia bywa trudna, skomplikowana, momentami frustrująca. Ale jednocześnie – jeśli spojrzeć szerzej – to narzędzie, które może uporządkować rynek, podnieść jakość danych i przyspieszyć transformację. Uważam, że właśnie w tym tkwi jej największa wartość.
W swoich działaniach często podkreśla Pani rolę kobiet w biznesie. Jak kobiety-liderki wpływają na budowanie kultury odpowiedzialności i długoterminowej perspektywy w organizacjach?
Rzeczywiście, bardzo często podkreślam rolę kobiet w biznesie, bo z mojego doświadczenia wynika, że kobiety-liderki wnoszą do organizacji coś niezwykle cennego — sposób myślenia, który naturalnie sprzyja odpowiedzialności, empatii i długoterminowej perspektywie.
Wydaje mi się, że kobiety częściej patrzą na firmę jak na ekosystem, a nie tylko maszynę do generowania wyników. Widzą ludzi, relacje, konsekwencje decyzji, wpływ na otoczenie. I właśnie ta uważność sprawia, że kultura odpowiedzialności nie jest u nich projektem, tylko czymś organicznym — sposobem codziennego działania.
Zauważam też, że kobiety mają ogromną zdolność łączenia wątków: operacyjnych, ludzkich, środowiskowych, finansowych. Potrafią patrzeć szerzej i głębiej jednocześnie. To bardzo pomaga w ESG, bo ta dziedzina wymaga balansowania między różnymi perspektywami — i umiejętności myślenia nie tylko o dzisiaj, ale też o jutrze.
Kobiety-liderki często wprowadzają do zespołów kulturę dialogu, współpracy i transparentności. To buduje zaufanie — a zaufanie jest fundamentem zarówno odpowiedzialności, jak i efektywnej transformacji. Widzę wiele kobiet, które mają odwagę zadawać trudne pytania, kwestionować status quo, ale robią to z troską, a nie z konfrontacją. To bardzo cenny styl przywództwa na dzisiejsze czasy.
I jeszcze jedno: kobiety częściej myślą o sukcesie w kategoriach trwałości, a nie tylko „tu i teraz”. To długoterminowe myślenie przenosi się na decyzje biznesowe — inwestycje, zarządzanie talentami, relacje z interesariuszami.
Dlatego uważam, że im więcej kobiet w zarządach i radach nadzorczych, tym większa szansa, że firma będzie patrzeć strategicznie, odpowiedzialnie i z myślą o przyszłych pokoleniach. I to jest w moim odczuciu ogromny wkład kobiet w kulturę odpowiedzialności organizacji.
Czy może Pani wskazać konkretne przykłady dobrych praktyk lub programów, które realnie wspierają udział kobiet w procesach decyzyjnych?
Z mojego doświadczenia wynika, że programów wspierających udział kobiet w procesach decyzyjnych jest coraz więcej — i co ważne, zaczynają być naprawdę skuteczne.
Po pierwsze, bardzo cenię działania realizowane w ORLENIE. To m.in. programy rozwojowe dla kobiet pełniących funkcje menedżerskie, mentoring wewnętrzny oraz projekty dotyczące przywództwa i kultury organizacyjnej. Widzę też ogromną rolę nieformalnych sieci wsparcia — kobiety realnie pomagają sobie nawzajem, podpowiadają, polecają się do projektów i wzmacniają odwagę do sięgania po stanowiska decyzyjne.
Drugim przykładem jest inicjatywa Impactful Women Voices, która startuje 4 grudnia na GPW — to projekt międzynarodowy, który ma tworzyć przestrzeń dla liderek budujących swoją pozycję świadomie i autentycznie. Przyglądam się tej inicjatywie z dużym zainteresowaniem, bo widzę w niej potencjał do łączenia kobiecych środowisk ponad granicami.
I wreszcie — 30% Club Poland, w którego działania sama jestem zaangażowana. To globalny ruch, który promuje większą obecność kobiet w radach nadzorczych i zarządach spółek. W praktyce oznacza to mentoring, programy rozwojowe, wsparcie dla kandydatek do organów nadzorczych oraz konsekwentne budowanie świadomości wśród firm i inwestorów, że różnorodność w podejmowaniu decyzji po prostu zwiększa efektywność i odporność organizacji. Dla wielu kobiet to właśnie 30% Club był pierwszym miejscem, gdzie ktoś powiedział im: „Masz kompetencje. Zgłoś się. Spróbuj. Jesteś gotowa”.
I powiem szczerze — to właśnie te drobne gesty, wsparcie przy rekrutacji do rady, polecenie nazwiska, pomoc w przygotowaniu CV non-executive czy po prostu rozmowa „przed ważną decyzją” zmieniają najwięcej.
Podsumowując: widzę wiele inicjatyw formalnych, które działają bardzo dobrze, ale jeszcze bardziej wierzę w to, że siła kobiet bierze się ze wspólnoty — z tego, że widzimy siebie nawzajem i mamy odwagę wspierać się w drodze na szczyt.
Jaką radę dałaby Pani firmom, które dopiero zaczynają układać swoje podejście do odpowiedzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju?
Myślę, że najważniejsza rada jest bardzo prosta: zacznijcie od tego, co naprawdę jest Wasze, a nie od tego, co „powinno się” robić, bo tak mówią regulacje czy trendy.
Wiele firm na początku próbuje stworzyć wielką strategię ESG, zanim zrozumie, gdzie leżą ich realne wpływy, ryzyka i szanse. A tymczasem najlepszym pierwszym krokiem jest szczera diagnoza: Co jest dla nas istotne? Gdzie możemy zrobić największą różnicę? Co już robimy dobrze, a czego nam brakuje?
Z mojego doświadczenia wynika, że na starcie warto postawić na trzy rzeczy:
Rozmowę: z pracownikami, klientami, lokalną społecznością, dostawcami. To oni najczęściej najlepiej widzą, gdzie firma jest odpowiedzialna, a gdzie powinna się jeszcze zatrzymać i zastanowić.
Małe kroki zamiast wielkich deklaracji: nie trzeba robić wszystkiego naraz. Lepiej zacząć od dwóch–trzech obszarów, które są naprawdę kluczowe dla działalności firmy. W ESG najbardziej liczy się konsekwencja, a nie spektakularny początek.
Odwagę, by uczyć się po drodze: ESG to proces. Zmienia się prawo, oczekiwania rynku, standardy, technologie. Nikt nie ma „wszystkiego poukładanego”. Liczy się gotowość, by przyjąć, że czegoś jeszcze nie wiem, i stopniowo budować kompetencje — wewnętrzne i menedżerskie.
I dodałabym jeszcze jedno: nie bójcie się prosić o pomoc. Dzisiaj funkcjonuje wiele środowisk, inicjatyw, branżowych projektów — także takich jak „Razem dla ESG” — które pomagają firmom zrozumieć regulacje, podzielić się doświadczeniem, uniknąć błędów. Wspólna droga naprawdę ułatwia wejście w tę tematykę.
Podsumowując — zaczynajmy spokojnie, uczciwie i w zgodzie z własną tożsamością biznesową. Bo odpowiedzialność nie jest projektem — jest sposobem myślenia, który dojrzewa wraz z organizacją.
Rozmawiał
Jacek Szczęsny
