Wywiad z Ireną Picholą, CEO Arha Consulting Network, Prezeską Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Przewodniczącą Komitetu Sterujacego Chapter Zero Poland, uznaną ekspertką w zakresie ESG.
Zacznijmy od podstaw – czym według Pani jest ESG i dlaczego w ostatnich latach zyskało tak ogromne znaczenie dla biznesu, inwestorów i opinii publicznej?
Przede wszystkim cieszę się, że zauważa Pan, iż temat zyskał tak bardzo na znaczeniu przez te ostatnie lata, od kiedy mieliśmy kontakt po raz ostatni, z 10 lat temu? Zmieniała się też terminologia, przeszliśmy od CSR, zrównoważonego rozwoju i ESG, żeby coraz częściej mówić o niezbędnej transformacji biznesu w dobie wyzwań klimatycznych. W ramach Artha Consulting Network, biznesu, który założyłam współpracując mocno w międzynarodowym networku, to właśnie ten kierunek transformacyjny pozwala na rozmowy prawdziwie strategiczne, z zaangażowaniem Zarządów i Rad Nadzorczych. Myślę, że dziś w tych czasach niepewności, kiedy rozmowy regulacyjne i deregulacyjne m.inn. Omnibus zdominowały temat, ESG coraz częściej kojarzy nam się z regulacyjnymi wymogami. Znowu narzekamy na regulacje, zapominając jak bardzo dużo się dzięki nim zmieniło.
Po kolei więc – ESG (ang. Environmental, Social, Governance) to podejście do zarządzania, które ocenia organizację przez pryzmat kwestii środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego. Chodzi o holistyczne spojrzenie – od emisji CO2 i zużycia surowców, przez traktowanie pracowników i społeczności lokalnych, po struktury organizacyjne, ład korporacyjny i etykę zarządzania. Przyjęło się, że świat regulacji i finansów posługując się tym terminem, spowodował mocne przyspieszenie w zastosowaniu właśnie skrótu ESG.Teraz zastanawiamy się, czy to podejście przetrwa. Pamiętajmy jednak, że wszelkie te terminy mówią i powinny mówić o całościowej odpowiedzialności firmy i zastosowaniu tego podejścia do budowania trwałych i zdrowych biznesów.
Faktycznie sam biznes jest dziś w zupełnie innym miejscu, niejednokrotnie wspinając się na kolejne stopnie wtajemniczenia integrowania szans i ryzyk ESG w swoje strategie, polityki, wykraczając w myśleniu o odpowiedzialności ponad swoje własne mury, angażując dostawców, klientów, gdzie zarządy czy rady nadzorcze coraz częściej mają w swoich szeregach świadome osoby, niejednokrotnie nadające ton i tempo niezbędnej transformacji. I nawet jeśli dzieje się tak wciąż głownie w największych spółkach i nawet i tam jest dalej dużo do zrobienia, to fakt, iż jednak poziom świadomości wzrósł wykładniczo jest faktem.
Inwestorzy w tym banki są też zdecydowanie w innym miejscu niż lata temu. Pamiętam czasy, kiedy wspólnie z Tomkiem Wiśniewskim na GPW w ramach Respect Index przeprowadzaliśmy badanie wśród maklerów i doradców finansowych – mało kto rozumiał podstawowe pojęcia. Dziś, realnie to właśnie z tego środowiska wynika dodatkowa, tak ważna, bo bardzo pragmatyczna i biznesowo uzasadniona, presja. Inwestorzy potrafią zadawać bardzo wnikliwe pytania, a nieprecyzyjne lub niewystarczająco szczegółowe czy wiarygodne odpowiedzi mogą nosić znamiona greenwashingu i bardzo szybko są wychwytywane. Same banki, gdy te lata temu odpowiadały, że nie wywierają wpływu na środowisko naturalne, już dawno zrozumiały, że ponad 90% odpowiedzialności za emisje CO2 pochodzi z ich portfela, czyli udzielanych kredytów, pożyczek ich klientów. I to właśnie banki dziś niejednokrotnie dostarczają swoim klientom argumentów, dlaczego warto planować transformację klimatyczną. Samo społeczeństwo obywatelskie i opinia publiczna jest bardzo tricky. Niestety polityka Stanów Zjednoczonych i ponowne przyzwolenie na negowanie nauki i niezbitych faktów, przeraża. Ma też niestety wpływ na łatwość konstruowania krytycznych wniosków i negację chociażby zmian klimatu.
Jakie są dziś największe wyzwania środowiskowe, z którymi muszą mierzyć się firmy – zarówno globalnie, jak i w Polsce?
Wciąż ogromnym wyzwaniem środowiskowym są galopujące zmiany klimatu, w tym roku ponownie miałam okazję widzieć na własne oczy topniejącą pokrywę lodowcową i skutki zjawisk, na które ma wpływ działalność człowieka. Musimy jako gospodarki, przedsiębiorstwa, ale i obywatele zmierzyć się z tymi wyzwaniami i jednoznacznie stawić czoła tym ryzykom. Jednocześnie niejednokrotnie koncentrując uwagę głównie na klimacie zapominamy o dużo szerszym horyzoncie natury, która nas otacza i konieczności zadbania o bioróżnorodnośc, która pozwala nam przetrwać jako gatunkowi. Biznes wciąż nie potrafi zarządzić tymi ryzykami, a metodyki i standardy dopiero są dopracowywane.
Dziś miałam bardzo ciekawą rozmowę o myśleniu scenariuszowym i zarządzaniu odpornością i naszym resilience, niestety to wciąż nie jest naszą mocną stroną, nie mamy dobrych danych, modeli, nie umiemy ich przekładać na namacalne obrazy. W naszej geografii, co też nie wszyscy sobie uświadamiają, mamy ogromny problem z dostępem do wody, obyśmy nie obudzili się wtedy, gdy jej zabraknie. A wskaźniki chociażby retencji wody mamy najniższe w Europie. Nie potrafimy też gospodarować dobrze naszymi odpadami i wprowadzanie w życie gospodarki w obiegu zamkniętym idzie nam też bardzo opieszale, niektóre wskaźniki związane z recyclingiem zamiast nam rosnąć, maleją. Stosunkowy duży postęp zrobiliśmy inwestując w odnawialne źródła energii, wyróżniają się tu też działania prosumenckie, ale wciąż zapewnienie czystej i bezpiecznej energii w systemie elektroenergetycznym jest ogromnym wyzwaniem. Nie mówiąc już o specyfice naszego kraju i wciąż dużym wyzwaniem z czystym powietrzem i smogiem. To wszystko pokazuje tylko jak dużo biznes działający w Polsce powinien wziąć pod uwagę planując swoją działalność, rozwój, o jakie czynniki zadbać, żeby odpowiedzialnie móc rosnąć nie degradując środowiska naturalnego.
Jak ESG wpływa na łańcuchy dostaw i relacje z podwykonawcami? Czy firmy rzeczywiście
kontrolują ekologiczność swoich dostawców?
Wiele badań wskazuje, że zdecydowana większość wpływu firmy na środowisko i społeczeństwo pochodzi z jej otoczenia biznesowego – nawet 90% wszystkich negatywnych efektów (np. emisji CO2) może generować łańcuch dostaw. Oznacza to, że nie da się skutecznie zmniejszać śladu węglowego czy społecznego organizacji bez uwzględnienia dostawców i podwykonawców. W rezultacie coraz częściej wdraża się wymogi dla partnerów: audyty ekologiczne, zapisy kontraktowe o poszanowaniu norm (np. certyfikaty ISO 14001 czy FSC), szkolenia dla dostawców i transparentne raportowanie w całym łańcuchu wartości. Osobiście uważam, iż efekt konieczności zaangażowania dostawców, chociażby w celu zaraportowania emisji w zakresie 3 i dialogu z nimi, ma ogromny wpływ na relacje i zaufanie, które się buduje w łańcuchach, jeśli robimy to dobrze. Osobiście
miałam okazję uczestniczyć i prowadzić kilka sesjach dialogowych, fora dostawców i widzieć jak poprzez dialog, wymianę oczekiwań, wsparcie, które duży podmiot może dać swoim dostawcom, nie tylko od nich oczekując i wymagając, ale też podpowiadając jak i kiedy się trzeba dostosować, buduje się trwała relacja.
W praktyce więc wiele firm tworzy procedury duediligence: monitorują emisje u kluczowych dostawców, wymagają od nich danych o śladzie węglowym (tak jak oni sami raportują) oraz ocenia ryzyko łamania praw człowieka czy klimatyczne. Regulacje UE (np. chociażby dyrektywa CSDDD – Corporate Sustainability Due Diligence) nakłada na duże firmy obowiązek dbania o etyczne i ekologiczne praktyki w całych łańcuchach wartości. Jednocześnie to w interesie firm jest wspieranie dostawców w poprawie standardów, bo zła opinia czy wizerunkowe kryzysy (jak nielegalna wycinka lasów u poddostawcy) błyskawicznie rzutują na markę głównego kontrahenta.
Podsumowując, dziś nie wystarczy ograniczyć odpowiedzialność do „własnych murów” – firmy muszą aktywnie współpracować z dostawcami. Najlepsze praktyki to: jasne polityki zakupowe (klauzule ESG w umowach), audyt łańcucha dostaw oraz przede wszystkim programy partnerskie (np. szkolenia i wsparcie chociażby w dekarbonizacji dostawców). Wykorzystuje się też wspólne platformy wymiany danych, by zbierać informacje od całego łańcucha. Choć to wyzwanie, coraz częściej firmy dostrzegają, że inwestycja w „zielony łańcuch” przynosi korzyści i minimalizuje ukryte ryzyka (np. przerwy w dostawach spowodowane suszą czy protestami społeczności
lokalnych).
W jaki sposób firmy mogą budować inkluzywne środowiska pracy i przeciwdziałać wykluczeniom – zarówno na poziomie strukturalnym, jak
i kulturowym?
Inkluzywne miejsce pracy to takie, w którym każdy pracownik może swobodnie „być sobą” i wnosić wartość niezależnie od różnic. Oznacza to zarówno strukturalne, jak i kulturowe działania: różnorodne zespoły, transparentne ścieżki awansu, elastyczne modele pracy i szkolenia antydyskryminacyjne. Badania potwierdzają, że inkluzywność to dziś jedna z najbardziej cenionych cech pracodawcy – aż 58% osób poszukujących pracy zwraca na nią uwagę, a jej wysoki poziom pomaga firmom zatrzymywać talenty i nawet poprawiać wyniki finansowe.
W praktyce dobrym początkiem jest zbadanie różnorodności w organizacji (np. proporcji płci, wieku, pochodzenia) oraz barier utrudniających współpracę (takich jak bariery architektoniczne czy brak świadomości międzykulturowej). Następnie firmy wprowadzają politykę różnorodności i inkluzyjności: na przykład szkolenia antydyskryminacyjne, wyznaczenie menedżerów ds. DEI (Diversity, Equity, Inclusion) czy tworzenie grup pracowniczych wspierających mniejszości (tzw. Business Resource Groups). Istotne są też zmiany w praktykach rekrutacyjnych – stosowanie neutralnych formuł w ofertach pracy, zapewnienie dostępności procesu dla osób z niepełnosprawnościami, mentorstwo i programy rozwojowe skierowane do niedoreprezentowanych grup. Kluczowa jest rola liderów: przywódcy dają przykład, jasno komunikując wartość różnorodności i angażując się we wspólne inicjatywy (co buduje zaufanie do programu DEI).
W mojej roli Prezeski Forum Odpowiedzialnego Biznesu jestem dumna, że od lat prowadzimy program Karty Różnorodności, która wyznacza standardy w tym zakresie i podpowiada co dokładnie warto wdrożyć w strategię zarządzania organizacją. Marzena Strzelczak rozwinęła program badania Diversity In Check, która pozwala organizacji się sprawdzić, ale też udoskonalać rok do roku. Sama Karta to blisko 300 firm, a w badaniu bierze udział ponad 100 firm.
Krótko mówiąc, inkluzywność wymaga celowego działania na poziomie kultury organizacji i struktur. Firmy powinny traktować ją jako element strategii kadrowej: przyjęcie różnorodnych perspektyw wzmacnia innowacyjność i adaptacyjność organizacji. Jak zauważa literature biznesowa: „Inkluzywność i różnorodność są fundamentem nowoczesnych, konkurencyjnych organizacji” – w praktyce oznacza to m.in. ciągłe słuchanie pracowników, reagowanie na ich potrzeby i eliminowanie barier, które mogłyby kogokolwiek wykluczać.
Jaką rolę odgrywa zarząd i rada nadzorcza w realizacji strategii ESG – czy to ich faktyczna odpowiedzialność, czy formalność?
W nowym otoczeniu prawnym zarząd i rada nadzorcza ponoszą realną odpowiedzialność za wdrożenie strategii ESG. Na mocy dyrektywy CSRD to właśnie oni odpowiadają za przygotowanie rzetelnych raportów niefinansowych, a nie wypełnienie tych obowiązków, czy błędy mogą dziś skutkować sankcjami finansowymi. Oznacza to, że zadaniem zarządów jest zapewnienie kompletności i zgodności chociażby raportów ESG z przepisami – inaczej grożą kary. Z kolei rady nadzorcze mają nadzorować ten proces i pilnować, aby raportowane informacje odpowiadały rzeczywistości i regulacjom. W praktyce oznacza to tworzenie komitetów ESG lub wyznaczenie członków rady specjalnie do spraw zrównoważonego rozwoju.
Już kilka lat temu bardzo mocno postawiłam na edukjację Rad Nadzorczych i Zarządów w temacie klimatu i szerzej ESG. Zainicjowałam w Polsce globalną sieć Chapter Zero, która jest prowadzona przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu z zaangażowaniem niesamowitych osób, między innymi Lucyny Stańczak-Wuczyńskiej, Przewodniczącej Rady Nadzorczej BNP Paribas. Zapraszamy tu przedstawicieli rad nadzorczych i zarzadów do dołączenia. Dołącz – Chapter Zero Poland.
Świadomość i zaangażowanie tych ciał się zdecydowanie zmieniło na przestrzeni lat, mamy silnych i kompetentnych liderów. Coraz więcej firm formalnie wpisuje ESG do celów strategicznych: na przykład przez łączenie premii zarządu z realizacją celów klimatycznych (motywatory ESG) lub powoływanie oficerów ds. zrównoważonego rozwoju. Regulacje ESRS wymagają nawet, żeby ujawniać kompetencje członków zarządu w zakresie ESG. To pokazuje, że odpowiedzialność nie jest już czysto teoretyczna – firmy muszą realnie uwzględniać czynniki ESG w decyzjach biznesowych. Rada nadzorcza z kolei powinna pytać kierownictwo o plany ESG i wspierać ich realizację, a także ochraniać niezależność tych planów (np. od krótkoterminowych nacisków właścicieli). W ramach Chapter Zero sworzyliśmy publikację w tym temacie.
Podsumowując: w teorii odpowiedzialność zarządu i rady za ESG wynika wprost z prawa (raporty, duediligence, strategia), a w praktyce rzetelne wdrożenie ESG wymaga aktywnego zaangażowania tych organów. Nie jest to już tylko formalność – inwestorzy i regulatorzy traktują to jak krytyczny element zarządzania ryzykiem i reputacją firmy. A dla nich samych to nie tylko odpowiedzialność, ale i ogromna szansa rozwojowa w tyvh bardzo ważnych tematach, poszerzająca optykę, nie mówiąc już o satysfakcji, gdy ma się świadomość wpływu na co dzień.
Które aspekty ESG będą Pani zdaniem kluczowe w najbliższych pięciu latach?
W nadchodzących latach w centrum uwagi pozostanie przede wszystkim klimat i dekarbonizacja. Oczekuję, że firmy będą musiały jeszcze mocniej mierzyć i obniżać emisje – nie tylko CO2, ale również metanu i innych gazów cieplarnianych. Szczególny nacisk będzie na zakres 3 emisji (łańcuch dostaw), bo wiele korporacji zleca już partnerom „targety zero”. Równocześnie wzrośnie rola kwestii bioróżnorodności – powstaną prawne zobowiązania do ochrony ekosystemów, a dyrektywy unijne mogą narzucać audyty działań względem natury (np. Prawa Przyrody lub obowiązki przezroczystości w przetwórstwie drewna i rolnictwie).
Z obszaru „Social” kluczowe będą prawa człowieka w łańcuchu dostaw oraz inkluzja pracownicza – rosnąć będzie oczekiwanie publiczne, że firmy stworzą bezpieczne, równe miejsca pracy. Ponadto regulacje nakazujące różnorodność płciową i racjonalne systemy wynagrodzeń będą coraz bardziej powszechne. W części „Governance” trendem będą technologie: cyberbezpieczeństwo danych ESG, kontrola algorytmów decydujących o emisjach (smart grid, transport) czy etyka sztucznej inteligencji zastosowanej w analizie ryzyk ESG. Nie wolno też zapomnieć o duediligence – wchodzące dyrektywy ESG wkrótce zobligują firmy do pilnowania całych łańcuchów wartości pod kątem praw pracowniczych i ochrony środowiska. W praktyce więc za 5 lat podstawą będzie strategia „net-zero i net-positive” (neutralność klimatyczna plus pozytywny wpływ na planetę), a firmy bez ambitnych celów staną poza głównym nurtem biznesu. Osobiście uważam też, że praca spółek nad kompleksowymi planami transformacji klimatycznej pozwoli na zintegrowanie tematów tak w zakresie samego E, S i G jak i ze strategią i planami biznesowymi, co chyba w tym wszystkim jest najważniejsze.
Na zakończenie – jaka byłaby Pani najważniejsza rada dla firm, które dopiero zaczynają swoją drogę z ESG?
Dla firm rozpoczynających drogę ESG kluczowa jest wiarygodność i stopniowość działania. Radziłabym zacząć od najważniejszego wpływu – zwykle jest to energia i emisje albo warunki pracy – i zmierzyć i zrozumieć go od podstaw. Na tej podstawie ustalcie realne cele (najlepiej mierzalne) i plan działania. Nie obawiajcie się małych kroków: nawet częściowa redukcja zużycia energii czy lepsze traktowanie pracowników przyniesie korzyści.
Przykład z praktyki: średniej wielkości firma, z którą pracowaliśmy, obliczyła ślad węglowy i odkryła, że aż 95% emisji pochodzi od dostawców (Scope 3). Dopiero po tej analizie zrozumiała, gdzie warto zacząć działania. Z doświadczenia widzę, że transparentne podejście – nawet jeśli początkowo zmiany są niewielkie – buduje zaufanie. Warto również pamiętać o korzyściach: jak wykazują badania PwC, inwestycja w redukcję śladu węglowego daje firmom przewagę konkurencyjną. Mniej niż połowa prezesów ma jeszcze deklaracje neutralności klimatycznej, więc liderzy ESG mogą zyskać rynkowe przywództwo. Dodatkowo, transparentne raportowanie (nawet w początkowym zakresie) ułatwi dostęp do finansowania – banki i inwestorzy coraz częściej uwzględniają emisje firmy przy decyzjach kredytowych.
Podsumowując: moja rada to działaj otwarcie i systematycznie. Zacznij od analizy i pomiaru tego, co możesz zmierzyć. Ustal priorytety i cele (np. redukcja emisji o X% w 5 lat, kodeks etyki, program DEI). Włącz do projektu wszystkich interesariuszy– niech to nie będzie tajemnica zarządu. I najważniejsze: pamiętaj, że ESG to proces ciągły – droga jest ważniejsza niż pojedyncze, spektakularne działania. Z biegiem czasu zobaczycie, że nawet niewielkie inwestycje w obszarach E, S i G zwracają się przez lepszą reputację, motywację pracowników i lojalność klientów. A w tym wszystkim rola liderów, prezesów właścicieli jest ogromna i bardzo zachęcam wszystkich do sięgania po wiedzę, rozmowy, a niejednokrotnie dialog z doświadczonym doradcą przynosi pomysły i rozwiązania, które mogą warunkować sukces w przyszłości! Zapraszam do kontaktu.
Dziękuję za rozmowę
Jacek Szczęsny „Ekologia i Rynek”
