Dlaczego zrównoważony rozwój przestał być elementem wizerunkowym, a stał się realnym czynnikiem konkurencyjności?
Zrównoważony rozwój faktycznie coraz częściej jest traktowany jak konkretny czynnik zarządczy. Jego znaczenie różni się oczywiście w zależności od branży i rynku. Dla części firm nadal kluczowe są cena, jakość i termin, ale w wielu sektorach (zwłaszcza tych pod większą presją regulacyjną i w długich łańcuchach dostaw) ESG staje się wymogiem dostępowym: do wybranych przetargów, kontraktów u dużych klientów i współpracy z partnerami, którzy muszą raportować swoje ryzyka i wpływy.
Przewaga konkurencyjna firm na poważnie traktujących zrównoważony rozwój wynika z lepszej kontroli ryzyk (regulacyjnych, operacyjnych, reputacyjnych), większej odporności na wahania cen energii i surowców, stabilniejszego łańcucha dostaw czy szybszego dostosowania do wymogów raportowania i audytu. Owszem, transformacja bywa kosztem w krótkim terminie, ale w średnim i długim horyzoncie coraz częściej przekłada się na mniej niespodzianek, niższe ryzyko i większą przewidywalność, a to dziś jest walutą konkurencyjności. Dodatkowo widać, że puste hasła dotyczące zrównoważonego rozwoju ze względu na ograniczenia natury legislacyjnej przestają się opłacać. Czasy, w których firmy mogły bezkarnie opowiadać nieprawdę na temat swoich działań na rzecz środowiska czy społeczności mamy za sobą.
Jakie błędy najczęściej popełniają firmy, które traktują ESG głównie jako obowiązek regulacyjny, a nie część strategii biznesowej?
Na przykład brak właścicielstwa w zarządzie, ESG ląduje w komunikacji albo u pojedynczej osoby, zamiast być częścią decyzji strategicznych. Konsekwencje są bardzo praktyczne: cele nie są powiązane z inwestycjami, zakupami, rozwojem produktów czy łańcuchem dostaw, więc działania są punktowe i niespójne. Dane zbiera się pod raport, a nie po to, by podejmować lepsze decyzje, przez co rośnie ryzyko błędów, opóźnień i kosztów wdrożeń. Komunikacja zaczyna wyprzedzać realne zmiany, co zwiększa podatność na zarzuty greenwashingu i kryzysy reputacyjne. W efekcie firma traci czas, energię i zaufanie, a jednocześnie nie buduje realnej przewagi, bo ESG nie pracuje na konkurencyjność, tylko staje się reaktywnym obowiązkiem.
Gdzie przebiega dziś granica między rzetelną komunikacją ESG a greenwashingiem – z perspektywy rynku i interesariuszy?
Dobra komunikacja ESG działa w pierwszej kolejności od środka: wspiera zmianę zachowań, ułatwia wdrożenia, daje pracownikom sens i język do rozmowy z klientami. A na zewnątrz buduje zaufanie poprzez konkretne informacje. Myślę, że już dziś greenwashing wokół ESG rzadko bierze się ze złych intencji. Częściej z tego, że komunikacja jest zbyt ogólna, selektywna albo nieweryfikowalna. ESMA (europejski regulator rynku kapitałowego) proponuje prosty filtr dla deklaracji ESG: accurate, accessible, substantiated, up to date. Oznacza to, że przekaz powinien być dokładny i oddawać realny zakres działań bez przemilczeń, łatwy do znalezienia i zrozumienia dla odbiorcy, poparty dowodami, danymi i metodologią umożliwiającą weryfikację, a także aktualny, z jasną datą, zakresem i informacją o tym, jak często dane są odświeżane.
Dlaczego edukacja klimatyczna w organizacjach powinna być postrzegana jako inwestycja strategiczna, a nie koszt operacyjny?
Edukacja klimatyczna nadaje kontekst wprowadzonym zmianom. Pracownicy lepiej rozumieją, dlaczego firma podejmuje konkretne działania, dlaczego są ważne nie tylko dla organizacji, ale też mają szersze znaczenie np. środowiskowe czy gospodarcze. Co więcej, edukacja klimatyczna pomaga podejmować codzienne decyzje pracownikom wynikające z ich roli w organizacji, te związane z zakupami, projektowaniem produktów, logistyką, sprzedażą, komunikacją. Zmniejsza ryzyko błędów i greenwashingu, a przyspiesza innowacje i współpracę między działami. To inwestycja w sprawczość organizacji.
Oczywiście to trudny proces. Jeszcze kilka lat temu tematy środowiskowe potrafiły mobilizować. Dziś coraz częściej wywołują… znużenie. Badanie „Ziemianie Atakują!” pokazało, że odsetek osób zgadzających się ze stwierdzeniem, że „stan Ziemi jest poważny i wymaga natychmiastowych działań” spadł z 78% w 2020 r. do ok. 63–64% w 2024 r., a grupa najbardziej zaangażowanych skurczyła się z 13% (2022) do 5% (2024). To mocny sygnał zmęczenia tematem i spadku gotowości do kolejnych wezwań do działania nawet wśród tych najbardziej zaangażowanych, widzę to również po rozmowach ze swoją społecznością na Instagramie. W tym samym czasie zrównoważony rozwój, a w tym zmiany klimatu, coraz częściej bywa odbierane jako temat polityczny. A tam, gdzie wchodzą emocje i tożsamość, ludzie łatwo stają się ostrożni, podejrzliwi albo po prostu „najeżeni”. Właśnie dlatego komunikacja wewnętrzna o zmianach klimatu nie może opierać się wyłącznie na hasłach, wykresach i suchych „zielonych slajdach”. Potrzebuje historii, które nadają sens, pokazują realną drogę zmiany i pozwalają pracownikom odnaleźć w niej swoje miejsce. Potrzebne też jest dopasowanie edukacji klimatycznej do grup odbiorców – inaczej informacje podajemy informacje wąskiej grupie ekspertów danej dziedziny, a inaczej podczas ogólnofirmowego webinaru.
Czy niestandardowe narzędzia, takie jak facylitacja czy gry edukacyjne, mogą realnie wspierać wdrażanie strategii ESG w firmach?
Tak, pod warunkiem, że traktujemy je jako element zarządzania zmianą, a nie jednorazową atrakcję dla zespołu. Facylitacja to prowadzenie pracy grupy przez osobę dbającą o proces (strukturę rozmowy, zaangażowanie i tempo), tak aby uczestnicy sprawnie wypracowali wspólne ustalenia i decyzje. Facylitacja pomaga więc przełożyć strategię ESG na praktykę: ustalić priorytety, doprecyzować role, rozbroić konflikty między działami i zamienić ogólne cele na konkretne decyzje operacyjne. To szczególnie ważne, bo ESG dotyka wielu procesów w organizacji, budżetów i odpowiedzialności, czyli naturalnie budzi opór, pytania i napięcia.
Gry edukacyjne i inne niestandardowe narzędzia wspierają zmianę w inny sposób: budują wspólny język, pokazują zależności i konsekwencje decyzji w bezpiecznej przestrzeni, a dzięki temu przyspieszają zrozumienie i zmniejszają lęk przed nieznanym. Dobrze zaprojektowane pomagają też przejść od wiedzy do postawy: od „wiem” przez „rozumiem” do „umiem zastosować”. To bywa kluczowe w organizacjach z rozproszonymi zespołami, wysoką presją czasu albo chaosem informacyjnym.
Najlepszy efekt jest wtedy, gdy warsztat jest osadzony w procesie: mamy jasny cel, decyzje do podjęcia, uzgodnione wskaźniki i, co najważniejsze, właścicieli działań oraz follow-up (np plan na 30/60/90 dni). Wtedy facylitacja i gry nie tylko angażują, ale realnie uruchamiają wdrożenie i pomagają utrzymać zmianę.
Jak Pani definiuje dziś odpowiedzialne przywództwo w kontekście wyzwań klimatycznych i rynkowych?
To odwaga podejmowania decyzji, czasem niepopularnych, które są dobre nie tylko na teraz, ale też za rok, pięć i więcej lat. Biorą pod uwagę szereg niewidocznych kosztów, tych społecznych i środowiskowych. Ale to umiejętność łączenia ambicji z realnym planem: cel, budżet, harmonogram, mierniki, odpowiedzialność. No i transparentność – mówienie prawdy o postępach i trudnościach.
Rozmawiał Jacek Szczęsny
