JRH ASI konsekwentnie przekształca się z funduszu nieruchomościowego w inwestora technologicznego, stawiając na sektory o najwyższym potencjale wzrostu, od przemysłu kosmicznego po sztuczną inteligencję. O strategii, kluczowych decyzjach i ambicjach budowy „polskich jednorożców” rozmawiamy z czołowym inwestorem Januarym Ciszewskim
Kurs akcji JRH ASI SA osiągnął około dziesięciokrotny wzrost od debiutu na NewConnect. Jak duży jest obecnie portfel inwestycyjny i jakie były trzy najważniejsze decyzje inwestycyjne, które w największym stopniu zbudowały ten wynik?
Zadebiutowaliśmy na NewConnect w 2012 roku, w marcu 2024 roku przenieśliśmy się do notowań na rynku głównym GPW, w tym czasie zmieniliśmy strategię ze skoncentrowanej na inwestowaniu w nieruchomości na zakładającą budowanie portfela opartego na branżach przyszłości. Dziś mamy w naszym ekosystemie ponad osiemdziesiąt perspektywicznych spółek i około stu projektów na wcześniejszych etapach rozwoju.
W samym portfelu JRH ASI mamy ponad 40 podmiotów, a potencjał tego portfela w naszej ocenie sukcesywnie rośnie. Jeśli mam wskazać trzy decyzje, które najmocniej zbudowały wartość, to pierwsza to Columbus Energy, w który w 2015 roku zainwestowaliśmy milion złotych, a sukcesywnie wyszliśmy z łącznym zyskiem blisko 140 mln zł. Druga to zmiana strategii inwestycyjnej JRH z funduszu głównie nieruchomościowego na spółkę inwestycyjną inwestującą w przedsięwzięcia z branż przyszłości. Trzecia to silniejsze zaangażowanie w SatRev oraz akwizycja Farada Group.
Pierwsza z tych spółek dysponuje unikalną w regionie, w pełni suwerenną technologią obejmującą projektowanie, produkcję i zarządzanie satelitami. Oferuje również pozyskiwanie wysokiej jakości obrazów powierzchni Ziemi oraz ich zaawansowaną analizę,w tym danych spektralnych i radarowych (SAR), tworząc w ten sposób kompletny, zintegrowany łańcuch usług.
Druga to czołowy polski producent systemów bezzałogowych. Wokół tych spółek, z udziałem innych podmiotów, budujemy cały projekt technologii przyszłości pod nazwą ORBITEO, obejmujący technologie dual-use, czyli o zastosowaniu obronnym i cywilnym. Ale szczerze mówiąc, wierzę, że najlepsze decyzje są jeszcze przed nami.
Planujecie przekroczyć 1 mld zł wartości portfela do 2027 roku. Co będzie głównym motorem tego wzrostu, nowe inwestycje, rozwój obecnych spółek czy zmiana modelu działania?
Wzrost wartości portfela będzie wypadkową wielu czynników, ale najważniejsze będą dwa z nich. Najnowszy to projekt ORBITEO, ponieważ integracja kompetencji spółek w niego zaangażowanych, wspólne projekty i kontrakty oraz dostęp do finansowania zewnętrznego dają efekt mnożnikowy, którego pojedyncza spółka nie osiągnęłaby sama. Jest to wizja, która inspiruje wielu inwestorów, którzy już dziś dają nam sygnały zainteresowania wsparciem kapitałowym tego projektu, który właśnie wchodzi w fazę formalizacji i którego kształt instytucjonalny obecnie się wykuwa.
Kolejną dźwignią jest wzrost i dojrzewanie spółek, które mamy już w portfelu. Dla większości z nich nie przyszedł jeszcze etap wyjścia z inwestycji, ale monitorujemy je na bieżąco, jeśli trzeba to aktywnie wspieramy i obserwujemy, że znaczna część z nich bardzo dobrze się rozwija. Czas potwierdzi naszą strategię inwestowania w najbardziej perspektywiczne spółki, co jest oczywiście ryzykowne, nie wszystkie z nich osiągną zakładany sukces, ale cały nasz zespół zarządzający jest przekonany, że dobór spółek do portfela jaki dokonaliśmy będzie procentował.
Wprowadzacie nowy model inwestycyjny oparty na różnych etapach rozwoju spółek. Co było największą słabością poprzedniego podejścia i czego nauczył Was rynek?
Postanowiliśmy jeszcze bardziej skoncentrować się na technologiach przyszłości. To one naszym zdaniem przyniosą ponadprzeciętne zwroty. Nasze doświadczenie uczy nas przede wszystkim pokory wobec czasu, mając w portfelu wiele ciekawych spółek, w tym posiadających potencjalnie przełomowe technologie trzeba pamiętać, że komercjalizacja tego rodzaju rozwiązań wymaga lat, nie kwartałów. Inwestorzy nierzadko o tym zapominają, rynek jest często niecierpliwy, my spokojnie porządkujemy portfel. Wyszliśmy z segmentu nieruchomości, wychodzimy z mniej perspektywicznych przedsięwzięć, koncentrujemy się na tym, co ma największy potencjał. Jesteśmy przekonani, że z czasem to przyniesie zakładane efekty.
Drugi wniosek jest taki, że spółki portfelowe trzeba wspierać nie tylko kapitałem, ale też zespołem, relacjami i zapleczem, stawiamy na model, w którym JRH jest aktywnym partnerem strategicznym, nie tylko inwestorem finansowym. To też przynosi efekty, bo mamy w portfelu spółki, które bez naszego wsparcia strategicznego być może już by nie istniały, a obecnie, po przejściowych kłopotach odzyskują potencjał wzrostu.
Podkreślacie elastyczność wyjść z inwestycji, bez sztywnego horyzontu. Czy w praktyce oznacza to większą cierpliwość inwestorską, czy raczej oportunistyczne podejście do momentu sprzedaży?
Jedno i drugie nie wyklucza się. Zdarzało się, że w krótkim czasie, dostrzegając sprzyjającą okazję, zarówno dla nas, jak i dla spółki, sprzedawaliśmy część posiadanych akcji, realizując szybki zysk, a pozostałą część zachowywaliśmy z myślą o dalszym wzroście wartości.
Zdarza się, że horyzont inwestycji się wydłuża, a my, widząc potencjał spółki, decydujemy się nawet zwiększyć zaangażowanie, by ją wesprzeć. Kluczowa jest dla nas elastyczność i indywidualne podejście do każdej decyzji, a nie „uwięzienie” w sztywnych ramach polityki inwestycyjnej.
JRH inwestuje w obszary takie jak AI, deeptech, biotech czy transformacja energetyczna. Który z tych sektorów ma dziś największy potencjał do wygenerowania „polskiego jednorożca”?
Najbliżej, moim zdaniem, jest deeptech połączony z przemysłem kosmicznym i obronnością. SatRev był do niedawna jedyną w pełni polską firmą z operacyjnymi satelitami na orbicie. Farada Group jako wiodący producent bezzałogowych statków powietrznych w Europie posiada realne duże moce produkcyjne z możliwością skalowania. Farada oferuje kompleksowe systemy obserwacyjne wsparte sztuczną inteligencją oraz kompletne rozwiązania floty logistycznej BSP (UAV) wykonujące operacje poza zasięgiem wzroku operatora (BVLOS). Jest w trakcie dostaw i tworzeniu kompleksowej oferty do ochrony i monitoringu infrastruktury krytycznej z wykorzystaniem BSP w kraju i zagranicą. W przypadku takich spółek mamy kompetencje, których nie da się skopiować w rok czy dwa, a rynek globalny rośnie wykładniczo. Biotech też mam blisko serca, Ongeno kończy walidację terapii stwardnienia rozsianego, a Nanovery pracuje nad nowatorską diagnostyką genetyczną. To są projekty z potencjałem globalnym, tylko wymagają czasu i cierpliwego kapitału.
Sztuczna inteligencja stanowi dziś fundament większości naszych działań, ponieważ przenika praktycznie wszystkie branże. Jednocześnie budowa jednorożca opartego wyłącznie na AI jest coraz trudniejsza – ze względu na globalną konkurencję i wysoką kapitałochłonność.
Wśród naszych spółek opartych na AI warto wyróżnić AI Clearing, która rozwija technologię weryfikacji postępów inwestycji poprzez porównywanie obrazów z budowy z dokumentacją projektową. Spółka dynamicznie się rozwija, zdobywając kolejne kontrakty w Europie, Azji i Stanach Zjednoczonych.
Drugą wyróżniającą się spółką z sektora sztucznej inteligencji, jest Minte.ai w segmencie insurtech rozwijająca model AI zajmujący się z powodzeniem w pełni autonomiczną likwidacją szkód w ubezpieczeniach zdrowotnych i na życie. Nie są to nakładki na duże modele, które łatwo zastąpić, ale dedykowane rozwiązania, gdzie istotna jest głęboka wiedza branżowa. Gdybym miał obstawiać kandydata, to powiedziałbym, że będzie to któraś spółka z tych grup.
W portfelu znajdują się spółki o znaczeniu strategicznym, m.in. w obszarze obronności i technologii kosmicznych. Na ile obecna sytuacja geopolityczna wpływa na Wasze decyzje inwestycyjne?
Wpływa bardzo mocno, ale ja nie nazwałbym tego reakcją na geopolitykę, raczej wyprzedzaniem trendu. Inwestycje w SatRev rozpoczęliśmy dużo wcześniej, zanim suwerenność kosmiczna stała się tematem codziennych nagłówków. To samo z Farada Group, ich drony były wdrażane w konfliktach już wcześniej, a my do tego dołączamy z kapitałem i ekosystemem. Dziś widzimy wyraźnie, że państwa NATO, Unia Europejska i partnerzy z Bliskiego Wschodu inwestują w obronność, systemy bezzałogowe i technologie dual-use w skali, jakiej nie było od dekad. Program SAFE Komisji Europejskiej czy Ośrodek Systemów Autonomicznych Wojska Polskiego z budżetem 25 mld zł tylko na ten rok, to otoczenie, które bezpośrednio wspiera nasze spółki. Dlatego od miesięcy budujemy ORBITEO, w tej konfiguracji i ze strategicznie dobranymi Partnerami.
Chcecie przyciągnąć inwestorów instytucjonalnych na głównym rynku GPW. Co dziś jest największą barierą, by kapitał instytucjonalny szerzej angażował się w tego typu wehikuły inwestycyjne?
Bariery są dwie i obie się wzajemnie napędzają. Pierwsza to płynność, fundusze instytucjonalne potrzebują możliwości wejścia i wyjścia w odpowiedniej skali, a na polskim rynku wehikuły tego typu historycznie cierpiały na niską płynność. Druga to zrozumienie modelu ASI, ponieważ my nie jesteśmy klasyczną spółką operacyjną i nie da się nas wyceniać standardowymi mnożnikami EBITDA, jesteśmy platformą do budowania wartości spółek portfelowych w czasie. Moim zadaniem jest pokazanie, że za tą wartością stoją konkretne kamienie milowe, wyniesiony satelita, podpisany kontrakt w Omanie, akwizycja Farada Group, kolejne sukcesy innych spółek. Jestem przekonany, że im więcej takich konkretów, tym większe zainteresowanie instytucji, widzimy to już w rozmowach, które prowadzimy.
Model zakłada ścisłą współpracę z funduszami Smartlink i budowę dedykowanych wehikułów inwestycyjnych. Czy widzi Pan JRH bardziej jako inwestora, czy jako architekta całego ekosystemu kapitałowego?
Zdecydowanie jedno i drugie, z przewagą inwestora. Mamy Smartlink Partners, który zakończył pierwszy cykl inwestycyjny z trzynastoma spółkami w portfelu, jesteśmy inwestorem w AIP SEED ASI S.A., która inwestuje w startupy na bardzo wczesnym etapie. Również ORBITEO ma być takim „wehikułem”, a jednocześnie naszą spółką portfelową, w której JRH będzie głównym akcjonariuszem, pozyskując też finansowanie zewnętrzne.
Region CEE wskazujecie jako źródło światowej klasy technologii. Co musi się wydarzyć, aby Europa Środkowo-Wschodnia stała się realną konkurencją dla Doliny Krzemowej czy Azji?
Potrzebujemy trzech rzeczy i wszystkie są w zasięgu. Po pierwsze, większego kapitału krajowego, inwestorów instytucjonalnych gotowych finansować w długim horyzoncie spółki innowacyjne, rozwijające przełomowe technologie, bo jak powtarzam, gdyby SatRev, Farada Group, Ongeno, czy inne tego typu spółki działały w USA, trafiłyby już dawno na radar wielkich koncernów.
Po drugie, integracji, ponieważ pojedyncze polskie firmy są świetne, ale w pojedynkę nie wygrają z globalnymi holdingami, dlatego budujemy ORBITEO, to ma być polska odpowiedź na integrację kompetencji.
Po trzecie, otwartości na rynki międzynarodowe, nasze spółki już tam wchodzą. Jestem przekonany, że nie będziemy kopiować Doliny Krzemowej, wypracujemy własny model, oparty na deeptech, obronności i technologiach dual-use.
Ma Pan ponad 30 lat doświadczenia na rynku kapitałowym. Jak zmieniła się psychologia inwestowania, czy dzisiejsi founderzy są lepszymi partnerami dla inwestorów niż 20 lat temu?
Dzisiejsi founderzy są lepiej przygotowani, często mają doświadczenia międzynarodowe, rozumieją finansowanie, znają rynki docelowe. To ogromna różnica w porównaniu z tym, co pamiętam z lat dziewięćdziesiątych czy dwutysięcznych, kiedy wielu znakomitych naukowców i inżynierów nie miało pojęcia, czym jest runda inwestycyjna. Ja sam nauczyłem się jednego, dobry founder to taki, który potrafi kilka lat konsekwentnie realizować plan, a nie ten, który co kwartał ogłasza sukces i pivot. I takich mamy szczęście mieć w portfelu.
Przejęcie 42% udziałów w SatRev daje Panu faktyczną kontrolę nad spółką. Jakie kluczowe zmiany strategiczne zamierza Pan wprowadzić, aby przyspieszyć jej transformację z producenta technologii w dostawcę kompleksowych usług danych satelitarnych?
Ten kierunek wytyczyliśmy już wspólnie z zespołem SatRev rok temu, a ostatnie transakcje kapitałowe pozwalają go skuteczniej realizować. Po pierwsze, wzmocniliśmy zarząd i zespół spółki, dziś CEO jest dr Daniel Więzik, który doskonale rozumie zarówno sektor dual-use, technologię, jak i biznes. Po drugie, konsekwentnie rozwijamy segment downstream, czyli analizę danych i produkty dla użytkownika końcowego, a nie tylko budowę samych satelitów. Kontrakt w Omanie o wartości blisko 30 mln zł na monitorowanie ponad 4 tys. km sieci gazociągów dla OQGN to właśnie dowód, że ta transformacja już się dzieje. Po trzecie, spółka finalizuje połączenie z ECL oraz zmianę nazwy na Sky Vision. To odzwierciedla jej docelowy kierunek rozwoju, chce być dostawcą suwerennych zdolności satelitarnych i analitycznych, a nie jedynie producentem sprzętu.
SatRev rozwija model G-SaaS oraz integruje technologie satelitarne z analityką danych. Na ile widzi Pan przyszłość tej spółki bardziej w obszarze infrastruktury kosmicznej, a na ile w monetyzacji danych i usług dla sektorów takich jak obronność czy klimat?
Te dwa obszary są nierozłączne i właśnie o to nam chodzi. Infrastruktura, to są satelity, np. BlueBON na orbicie, stacja naziemna w Omanie, centrum kontroli misji we Wrocławiu, jest ona fundamentem, bez którego nie ma suwerenności danych. Ale wartość rynkowa rodzi się na górze tej piramidy, tam, gdzie klienci końcowi płacą za konkretne usługi: wykrywanie wycieków w sieciach gazowych, monitoring infrastruktury krytycznej, analizę emisji gazów cieplarnianych, modele detekcji nielegalnej zabudowy. BlueBON przez pierwszy rok zobrazował już powierzchnię porównywalną z terytorium Hiszpanii, a to jest dopiero początek. Widzę przyszłość SatRev w połączeniu obu warstw, ponieważ każda z osobna byłaby mniej warta, dopiero razem budują przewagę konkurencyjną. Obronność i klimat to dwa największe rynki końcowe, ale dochodzi też energetyka, rolnictwo, administracja publiczna.
Realizacja projektu BlueBON i współpraca z partnerami z Korei oraz Omanu pokazują silny komponent międzynarodowy. Jak zamierza Pan skalować globalną obecność SatRev i czy rozważa wejście na rynki poza Europą jako priorytet?
Spółka ma już realną obecność międzynarodową i chcemy ją systematycznie rozszerzać. Oman to nasz przyczółek w regionie Zatoki Perskiej, bo jest członkiem Rady Współpracy Państw Zatoki, dlatego sukces z ETCO SPACE otwiera nam drogę do kolejnych krajów regionu. Korea Południowa to inny model, to partnerstwo technologiczne z Telepix, które zaowocowało satelitą BlueBON i otwiera drogę do kolejnych projektów komercyjnych. Na pierwszym planie mamy teraz pozostałe kraje Bliskiego Wschodu i europejskie państwa NATO, rozmowy już trwają. Chcę jednak uczciwie powiedzieć, że tego typu kontrakty w sektorze dual-use są zawsze złożone i długotrwałe, nie obiecujemy rewolucji z kwartału na kwartał, tylko systematyczną budowę portfolio.
Plany współpracy z Wojskiem Polskim, NATO i instytucjami UE wpisują SatRev w sektor o strategicznym znaczeniu. Jak balansować rozwój komercyjny z wymaganiami bezpieczeństwa i regulacji charakterystycznych dla branży dual-use?
To jest wyzwanie, z którym mierzy się każda firma w sektorze dual-use, i my podchodzimy do tego z bardzo dużą dyscypliną. Po pierwsze, SatRev to w stu procentach polski kapitał, co w dzisiejszej sytuacji geopolitycznej ma fundamentalne znaczenie przy pracy z instytucjami obronnymi. Po drugie, wszystkie zdolności kosmiczne, czyli projektowanie, budowa, wynoszenie, komunikacja szyfrowana, odbiór i analiza danych, są realizowane bez pośredników zagranicznych, to jest twarda definicja suwerenności. Po trzecie, wokół ORBITEO zbudowaliśmy zaplecze eksperckie, do rady nadzorczej JRH dołączyli gen. bryg. rezerwy Paweł Bielawny, były zastępca szefa BOR, i gen. bryg. rezerwy pilot Sławomir Żakowski, były dowódca wschodniej flanki NATO. Dzięki temu projekty komercyjne i obronne rozwijamy równolegle, ale w ramach odpowiednich procedur, bez kompromisów w obszarze bezpieczeństwa.
Debiut poprzez odwrotne przejęcie na NewConnect to model, z którego jest Pan znany. W jaki sposób zamierza Pan przekonać inwestorów, że w przypadku SatRev mamy do czynienia z projektem o długoterminowej wartości, a nie tylko krótkoterminowym potencjale giełdowym?
Najlepszym dowodem długoterminowej wartości są kamienie milowe, które już zostały zrealizowane, a nie obietnice. BlueBON jest na orbicie od stycznia 2025 roku, przez pierwszy rok zobrazował powierzchnię półtora raza większą niż Polska, wykonał ponad tysiąc sesji pobierania danych. Stacja naziemna w Omanie jest operacyjna od czerwca 2025 roku. Jak wspomniałem wcześniej kontrakt jest wart blisko 30 mln zł na dwa lata z opcją przedłużenia.
Na trzeci kwartał tego roku zaplanowany jest start kolejnego satelity z RIDE! a w drodze są kolejne misje. Do tego dochodzi budowa platformy satelitarnej klasy 30 kg i większej, z rozdzielczością zobrazowań 1,5. GSM i niżej. Wcześniej mówiliśmy dużo o udziale w ORBITEO, którego spółka jest filarem. To plan rozwoju rozpisany na lata, a nie na kwartały.
Inwestorzy o krótkoterminowym podejściu mogą nie dostrzec jego pełnego potencjału, jednak ja koncentruję się na projektach zdolnych stać się polskimi jednorożcami. SatRev, a po połączeniu z ECL funkcjonujący jako Sky Vision, jest właśnie jednym z nich.
Rozmawiał Jacek Szczęsny
